一个行业的物流战略分析和企业的物流战略分析有所不同，企业的物流战略分析有企业的战略做方向，有具体的数据做支撑，有明确的需求做，有企业本身的资源情况做框架，有企业的业务形态做导向。再通过，就可以非常契合的为企业制定出符合其实际的物流战略定位，制定出物流战略方案，也可以延展出可落地的推行计划。
而这在行业分析中是不行，主要原因就在于，行业包含着其中的无数企业，这些企业各有其特点，具体的需求不同、资源不同、业务形态不同，本身企业的战略也各不相同。行业的物流战略分析难以将这些细节无差别的覆盖，只能从大的角度去分析，依照行业特点和行业趋势，给出趋势性的物流战略方向和行业通用的，大而化之的转型策略。
因此下面的内容就是通过对零售行业的特点以及行业趋势分析，推导出在零售行业里，物流这个板块里有哪些趋势，企业可以采取哪些策略去应对。需要注意的一点是，企业在依行业趋势制定企业自身战略规划的时候，一定不能忘记我们常说的老话，具体问题具体分析。依靠九步法，详细的分析企业现状，制定完整物流战略方案后，再做执行。
零售行业是一个古老的行业，其根本性的特点就是从各类渠道获取商品，然后在销售给终端消费者进行消费使用。作为消费使用而不是作为生产材料，是零售行业售卖活动的本质。零售行业是整个生产体系面对社会消费的最终端，有各种各样的销售形式，商超、便利店、仓储店、农贸市场、电商、专营店等等都是零售业的经营方式。
零售业并非一直不变的，受地域、经济、技术、等各种因素的影响，零售业的业态也在不断的衍变。以中国为例，最初的零售形式大多是前店后厂的形式，也就是后院进行制作，前面店面进行销售的形式。或者是自家的作坊、工厂生产后再运输到门店去销售，这种形式是自产自销的方式为主。也有从其他地方采购商品在本地门店销售赚取差价的，这种一般情况下规模会较大，两种统称为坐商也就是有店铺作为销售场所的零售形式。还有一种相对规模就要更小一些，叫做行商，行商没有固定的销售场所，沿街售卖，有顾客就停下来检验商品，商议价格，在非固定的场所进行销售。
这种现象一直延续到晚清和，随着国外先进科技和的进入，中国开始兴办起大型工厂。对小型的前店后厂式的零售方式产生了很大的冲击，但是对贸易型的零售形式却有很大的促进作用。这也为现如今的零售体系打下了基础，现在的零售行业很少见到自产自销的形式了，绝大部分都是通过贸易的形式，买进商品，再销售给终端客户。世界上的大多数零售行业，也是沿着这个方向发展起来的。在这个阶段之后，美国就逐渐产生了百货店、连锁百货店。而中国在这个时期也产生了很多百货公司，集齐更多的品类在同一场所销售，改变了过往较为单一品类商品的销售模式。
随着新中国的建立，中国的零售体系和国际的发展趋势产生了，不再并轨行驶。1957年供销社体系成为主导中国零售，连通上下的主要网络。计划经济对社会零售产生了极大的冲击。
直到后，中国的零售体系又开始和国际靠拢，百货大楼、超市、连锁店、专卖店和便利店等开始逐步的进入中国，中国的零售行业开始变得多姿多彩。其后的90年代，电子商务在国内兴起，21世纪初，电商逐渐兴起，2003年淘宝在杭州成立，2004年京东的前身京东多上线运营。电商的发展带来的最大影响，除了人们消费习惯的改变以外，就是对中国物流行业尤其是快递行业的催发作用。
再后来的2016年，新零售的概念被马云先生提出，在零售行业又掀起了一波热浪。现在新零售的热潮已退，但是新零售给出的方向却还在继续，各业态的零售企业都在不断的延展自己的能力，向着新零售的方向去努力。
零售业还在不断的衍变发展，值得从业者不断的探索。就目前而言，根据业态我总结了6项零售业的发展趋势，相对应的就是在这些趋势下物流战略的选择和转变的策略，不一定全，权作参考。
阐述趋势之前，先总结一下零售行业的特点，这些特点是行业普遍存在的，且不管业态如何变化，这些特点都还在。
零售行业和终端消费者之间不再有其他的销售环节，零售终端和消费者直接完成交易，不管是面对面的还是线上的交易形式，和消费者直接交易是零售行业的第一特性。
零售订单一般单笔订单体量相对较小，不会像B端交易一样动辄几十万上百万的订单体量。（高端奢侈品的交易量在整个零售订单中占比微乎其微）
零售业涉及的商品品类非常多，而且通常一个销售场所都会有比较大的SKU量，例如某商城，总量SKU达到数千万量级。
B端采购往往以生产原料、物料和MRO等为主，单次采购量大，采购周期也长。以周为维度的都是较为频繁的。但是零售不然，每天购买是一个非常普遍的频次，甚至一天多次购买也是不罕见的事情。
零售商品主要就是围绕着人们生活的衣食住行学习娱乐等等，绝大部分以消耗品为主，今天要用明天也要用，对商品的复购率高，很少有人今天买了三天的菜，三天后就不买了，光吃主食了，菜还是要买，生活还是要继续的。
顾客的需求不是一成不变的，是不断变化的，今天可能喜欢花裙子，明天再买就要买条素色的，总是不一样的。和B端基本固定的SKU不同，要满足C端消费者的需求，变化是必须的。
线上和线下相融合常明显的趋势，这是新零售浪潮的余热，也是零售业业态发展的必然。曾经的电商，借着互联网尤其是移动互联网的红利，强势崛起，对传统的线下零售企业产生了巨大的冲击，迅速形成了几个行业巨头。但随着红利消退，电商最关注的一个数据用户增长几乎到达天花板，JD的活跃用户数达到5.88亿，猫系更是达到了惊人的9亿，除去年纪太小无法网购和年纪较大不愿网购的部分人，几乎已经没有什么上升空间了。
所以我们看到，电商巨头互联网巨头，都在不断的探索线下实体店的模式，期待着线下线上相融合。由线上带流量，由线下带体验，成为电商二次增长的救命稻草。
线下零售业面临同样的问题，线上购物的便利性和多样性，是实体店零售所不能比拟的，价格也不具备优势，似乎线下实体店不再具备的价值。但随着对网购新鲜感的降低，线下实体门店的实物直观，即买即得等接触式的消费体验，成为新一代消费者的追求。甚至是可以逛一逛的体验，都吸引了越来越多的消费者，回流到实体店中。这也为实体零售企业注入了新的活力。但实体的线下零售者也看到了电商的优势，几乎我所知道的零售实体都在进行电商化的开发和探索，很多已经非常深入，不弱于传统电商企业。例如物美、永辉、山姆等等。
线下线上相融合，就将原来单一的交付场景（现场交付或物流交付）变成了多交付场景，作为两者兼备的零售企业，就要将两种交付场景全都融合进去，形成自己新的物流战略和物流体系。
数字化驱动是零售行业的第二个强趋势，随着品类的不断增多，订单量不断增多，行业希望对消费者行为进行记录，并提炼总结出其规律的也越来越强。因此基础数据的积累就显得尤为重要，所以在现如今的零售体系中，数字化和信息化建设，常重要的一个环。良好的数字化和信息化，可以起到三个作用。
（1）数字化和信息化的销售端建设，可以更好的、收集和分析消费者的消费习惯，可以更精准的为特定场所的群体提供精准的商品。做到门店的精细化运营，更好的提升门店销售，做到同样的门店，不同的坪效，获得更大的收益。实际上这也是便利店、超市等零售业态不断采取方法，吸引消费者进行电子会员注册，并使用APP、小程序等结账的原因之一。
（2）数字化和信息化的仓储端，可以更好的对越来越巨量的SKU数量进行管理。当商品的种类数量达到一定量级的时候，关于其各种信息的数据，已经不是人脑能够处理和计算的了。必须要借助信息化能力和数字化能力，才能精准的管理到每一个sku的细节信息，不至于遗漏。
（3）数字化和信息化的运营端，可以更快速更准确的传递信息，信息的传递速度在某种程度上直接反应为供应链体系的反应速度。所谓的敏捷型供应链，第一步要解决的就是信息的问题，在第一时间掌握了信息，才能依据信息做出判断，从而推导出要执行的动作。数字化的计算能力，也可以帮助运营端在决策时更加具有逻辑性，增强运营的计划能力。
商品多样化是当今市场的一个普遍现象，个性越来越被凸显，人们不再愿意和其他人穿同样的衣服，撞衫似乎成了一件很尴尬的事情。人们也不再满足于萝卜白菜，五花八门的食材是基本的要求。人们也不再满足于标配的手机，多种配置，甚至是定制化的需求，已经越来越普及。这样的变化在零售行业的各个角落都在发生，而这产生的结果就是商品的品类在急速的增加。每隔两三年，市场中的SKU数量几乎就可以翻一个翻，当然陈旧的sku淘汰的也很快。多样化加剧和快速的汰换，要求零售行业的供应链体系要有充分的柔性，能够适应这种多变的市场。
一二线城市的零售市场被不同的业态，不同巨头以各种各样的形式进行了无数次的争夺和清洗，已经趋于饱和，对于客户的吸引能力也逐步下降，市场格局渐趋固化。面对这种市场机会越来越少的局面，无数的零售企业，将战场重新排布在了以前不曾深刻触及的，三四线甚至是乡镇市场。在这里不管是电商还是便利店，这些业态的经营者，都希望能够在这些未完全开发的市场上获得新鲜的血液，重获用户量的增长，业绩的增长。而这也是国家希望看到的，农村消费市场的打开，是当前促进经济增长的重要手段。所以市场下沉会成为一个绝对的趋势。
商超综合体经营方式，实际上早就已经开始，购物、娱乐、餐饮等等不同的消费业态综合在一起，形成一个闭环的商业。消费者可以在里面获得大部分他们想要的消费产品，而不是传统的要分别去餐厅，去超市，去商场，去电影院，现在全在一起。如万达就是最典型的综合体零售场景，通过综合性的消费场景，留住消费者，也留住消费者的钱袋子。
这也是新零售出现后产生的一个概念，购物也好，消费也罢，不再是单纯的购买行为，在购买中的体验也成为一个重要的点。为什么越来越多的人离开电脑，重新走进了商场、超市，就是因为除了购买商品这个动作外，消费者还想体验一下挑选商品的逛的这个过程。在消费中的体验，已经是消费的附加值的一部分。如何给客户带来更好的体验，在体验做足功夫，也会让零售企业在行业竞争中占据一定优势。
综上所述，不管零售业的趋势有几个，归结起来是需要不断的提升客户体验，导入消费者，留住消费者。所以作为零售行业职能的一部分，物流职能的战略方向应该和行业趋势相符。通过能力的不断建设和丰富，提升运营效率，提高客户体验，是物流职能的战略方向。这其中不考虑成本吗？不，是要考虑的，所有的战略决策都不会是AB选择题，而是一个简答题，可以在答案中包含所有要素，只是占比不同而已，而这占比的高低就是决策者需要衡量的利弊之处。
成本是永远都必须要考虑在战略决策内的，但是当前的趋势我们把战略的重心放在能力建设上，而非成本优化上，成本优化是应该放在能力中去优化的，他的优化来源于能力提升后改善的效率和减少的浪费。通过强硬的方式降低物流成本，必然导致物流能力的下降，随之而来的是客户体验的下降，对于企业来说是舍本逐末得不偿失的。短时间缓解的成本压力，造成的是竞争能力的损伤，最终对企业造成的影响，是致命的。
说完了零售行业的物流战略，那么物流职能如何实现物流战略的目标，如何推动其落地呢？还是要依托于行业趋势去思考。
线上线下相融合是零售业不同业态间相融合的一种代表，一个企业的业态丰富了，对应的物流职能的能力也需要丰富起来。例如原来的线上企业，其物流形式主要是仓内直发快递，履约上门，主要涉及到的是仓内管理，仓间管理，快递承运商管理。而线下的业务形式则是仓内直发，配送到店的形式，主要涉及到的是仓内管理，和短途的串点配送管理。还有一部分是供应商直送的形式。
好了，现在要融合了，企业下业务，同时也上业务。仓内就要具备仓内的生产能力，这个生产能力就不能是单纯的C端订单生产或是配送订单生产了，要两种能力都具备。那么在仓内分区、设备配备和人员管理上就都要做出相应的调整，以适应两种订单类型。
仓内能够生产了，仓间的管理能力也要建设，电商的库存数据覆盖的区域范围，一般是比较大的，各仓之间会有交叉范围，所以各仓间的库存数据要能够共享，能够建立调拨机制，这样在某个仓缺货时，才不至于影响消费者的订单下传。
末端的履约也同样要将能力丰富起来，配送还是快递，都需要有其承运商或者自建体系来操作。两者的订单类型不同、使用工具不同、由方式也不同，需要建设并存于体系内。
这其实非常好理解，就是要在物流职能内（最好是全供应链体系，可以参考本人文章《供应链信息化》）建设信息化和数字化能力，还是提到的三点目的，收集和分析消费者信息，快速准确的传递信息，巨量数据的处理能力和辅助决策能力。
因对商品品类的多样化实际上是需要联动商品部门来解决的问题，在这里建造的要由两点。第一点就是部门的拉通协调机制，这是机制但也是能力，怎么利用好这个机制，把商品的多样化放在一个可控的范围内。不会影响销售，同时又可以控制多样化进程，为后端争取成长的时间。控制多样化绝不是多样化，只是让他的进度在市场允许的情况下与物流的运营能力相匹配。第二点是真实的运营能力的建设，这里最重点的在仓内。首先说，信息化数字化的系统能力建设是必须的，这是底层的支撑能力，没有信息化和数字化，巨量SKU无法管理。其次仓内的流程要梳理清晰，尤其是存储和分拣两个板块间如何衔接配合，常重要的，这个环节在仓内生产中占据45%以上的工作量。第三是人员能力的提升，SKU数量越多，对人员素质的要求越高，充分的培训是处理大量SKU的有力保障。第四设仓内设备的使用，磨刀不误砍柴工，有合适的工具可以帮助仓内更好的管理商品，如扫码枪的使用，是一个细微的改变，却可以快速收集商品信息，可以很好的复核信息，可以对操作过程留痕。这是使用设备的优势。
三四线城市和乡镇市场的市场集中度低，商品订单零散，对于物流的成本压力常大的。在这区域的布局可以从两个方面入手，第一是关注政策，国家对于基层市场的关注度越来越高，刚结束的二十大反复强调农村问题，未来在农村物流上会投入更多的关注和更多的资源。企业可以依政策而动，响应国家的号召，进入三四线城市市场。第二是资源整合，很多的快递网络实际上已经布局进了三四线城市甚至是乡镇，可以和这些已经布局进去网络的企业联合，将企业的零售物流能力打造进三四线、商超综合体
实际上这个没有什么过多额外布局的，这类型的业态，主要也是通过配送的形式保障，只要具备配送的能力即可。
物流板块能带给客户的体验主要体现在时效、质量和服务上。这主要关系到企业对订单的反应能力，仓内的生产速度，配送或快递的在途时效，在途质量以及上门配送时的服务质量。对于体验的提升，企业可以通过设计两套考核方式的形式来提升。第一是对内的考核机制，促进员工生产。第二是对承运商的考核绩效，推动承运商改善质量。