GB/T 19001-2016标准研讨会。会议邀请了来自各机构的六位专家对新标准的理解与实施提出了自己的看法，并与来自85个机构的146名来宾进行了交流，现将各专家观点与大家分享。
对组织战略分析过程提出要求，可以说是从老版标准的“犹抱琵琶半遮面”到ISO9001:2015标准的“千呼万唤始出来”。GB/T19001-1994、GB/T19001-2000、GB/T19001-2008的“0.1总则”的第一句话都是“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策” ，但如何落实该战略决策在标准的后续条文中不明确或含糊。ISO9001:2015标准在建模“图2本标准的结构在PDCA循环中的展示”，在“4.1理解组织及其”和“4.2理解相关方的需求和期望”以及“基于风险的思维”中对组织战略分析过程提出了要求。“4.1理解组织及其”中的三个动词“确定”、“”和“评审”是要通过过程来运行的，该过程既战略分析过程，战略分析过程的输出是QMS的输入，是“6.1应对风险和机遇的措施”的输入。对组织战略分析过程的要求是新版标准的主要变化之一，是新版标准理解的难点、实施的难点、更是审核的难点。
GB/T19001-1994、GB/T19001-2000、GB/T19001-2008对组织战略分析过程不明确，使用标准的各方对战略分析过程采用弱化处理的方式，QMS基本停留在战术层面和方法层面，基本不涉及战略层面。对组织而言，质量方针、质量目标不聚集于组织的愿景、、价值观和发展战略，QMS解决不了组织高层领导的发展战略问题，长此以往，造成高层领导对ISO9001的价值产生了质疑，ISO9001越来越不被重视。对审核员而言，审核活动局限于组织的战术层面和方法层面，长此以往，审核员失去了宏观的、系统的视野和战略性思维，失去了和高层领导交流的技能，对高层领导的审核成了走过场，客观上又加剧了高层领导不重视贯标工作。
ISO9001:2015标准在“4.1理解组织及其”中要求“组织应确定与其旨和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素”，结合标准的其他相关要求，从战略层面、战术层面和方法层面构筑了质量管理体系总体框架:
组织的宏观和微观分析法，发挥优势，克服劣势，利用机会，避免，也就是确定风险和机遇，确定应对措施。
宏观分析法，确定宏观中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与。也就是确定风险和机遇，确定应对措施。
微观分析法，主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确定企业所面临的直接竞争机会与，确定应对措施。
通过建立数学模型和评价方法数量化，构建了一种图形和数量相结合的全局性、整体性评价方法，用于确定优势和劣势以及差距。
例如:GB/T23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》建立数学模型和评价方法数量化。
对竞争对手的系统化分析，估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施 。
在满足社会的前提下，实现企业客户、员工、供应商和股东等利益最大化，并尊重和满足这些利益相关者的，需要确定相关方的需求和期望。
1.战略分析过程的所有者为组织的高层领导，是主要审核对象。中央企业、大国企和上市公司可能有战略规划部门，会协助高层领导运行其战略分析过程，也是审核对象。
2.收集审核的方法要考虑客户的性质、规模、QMS的成熟度和高层领导的认知能力等。总体上，以高层领导为主，查阅组织战略规划等文件为辅。
这类企业QMS的成熟度较高，基本上都推行过卓越绩效模式，都参加过质量评审，高层领导的认知能力强。这类企业基本上都有战略规划部门，有中长期规划(五年及以上)、三年规划和年度实施计划，其战略分析过程一直是显性的，并一直在正常运行。对这样企业的审核，审核要点如下:
高层领导的中长期规划(五年及以上)、三年规划和年度实施计划，确定的战略目标、战略重点和战略举措，询问在制定企业发展规划时，考虑了企业所处的哪些外部(国际、国内、地区或当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济的因素)和内部(价值观、文化、知识和绩效等有关的因素)，确定了哪些主要相关方的需求和期望，确定的企业优势、劣势、机会和有哪些，面对风险和机遇，是否针对性地制定了应对措施。
查阅企业的中长期规划(五年及以上)、三年规划和年度实施计划(考虑有保密要求，应和高层领导说明，只查阅，不在审核记录中记录)，查中长期规划时是否突出企业愿景、、发展战略，;三年规划是否突出企业发展目标和实施径;年度实施计划是否根据三年规划所确定的发展目标和实施径，进行年度分解，突出年度目标和实施计划。
高层领导，企业的质量方针、质量目标与发展战略的一致性，审核员判定企业的质量方针、质量目标与企业的愿景、、价值观、发展战略是否协调一致。
询问部门负责人的部门职责，询问编制企业的“中长期规划(五年及以上)、三年规划和年度实施计划时，确定了企业所处的哪些外部和内部，使用了哪些战略分析工具。
查阅使用的战略分析工具的应用结果，审核员重点关注对竞争对手的分析、波特的五力竞争模型分析(供应商、客户、同行、替代品、新进入者)，重点关注确定的企业优势、劣势、机会和有哪些，面对风险和机遇，是否针对性地制定了应对措施。
询问部门负责人对企业三年规划和年度实施计划的落实情况，对竞争对手和客户的分析情况，识别和确定哪些风险和机遇，是否针对性地制定了应对措施。
询问部门负责人对企业三年规划和年度实施计划的落实情况，对供方和采购过程的分析情况，识别和确定哪些风险和机遇，是否针对性地制定了应对措施。
一般而言，这类企业管理资源通常不足，属于成长期的企业比较多，高层领导的认知能力弱，QMS的成熟度相对不高，基本上没有战略规划部门，其战略分析过程一般是显性，企业的发展规划一般通常在最高管理者心中，没有形成书面的发展规划，最高管理者运作其战略分析过程，对这样企业的审核，审核要点如下:
高层领导的企业发展规划、战略目标、战略重点和战略举措，询问在确定企业发展规划时，考虑了企业所处的哪些外部(国际、国内、地区或当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济的因素)和内部(价值观、文化、知识和绩效等有关的因素)，确定了哪些主要相关方的需求和期望，确定的企业优势、劣势、机会和有哪些，面对风险和机遇，是否针对性地制定了应对措施。
高层领导，企业的质量方针、质量目标与发展战略的一致性，审核员判定企业的质量方针、质量目标与企业发展战略是否协调一致。
(3)其他类型企业(中央企业、大国企和上市公司等规模以上企业和50人及以下的小微企业之外的)
这类企业的差异度较大，主要存在管理资源充分性的差异、高层领导认知能力的差异、QMS成熟度的差异等，这些都影响企业战略分析过程的运行，审核员要根据企业的性质、规模、QMS的成熟度和高层领导的认知能力等来选择适宜的收集审核和形成审核发现的方法，企业战略分析过程对ISO9001:2015标准的符合性和过程运行的有效性。
推荐：