俞灏明烧伤后复出新技术的推动与媒介市场竞争的压力促使传统开始进行积极的转型。对纸媒而言，“报网融合”是一种全新的发展方式，它使纸媒不仅保持了自己独有的优势，还能使其利用新技术弥补自身不足。在纸媒中，《烟台日报》是数字化转型和跨媒介发展的先行者，本文将对其与同样进行报网融合转型的《杭州日报》进行比较，从而得出一些可借鉴的经验。
随着新技术浪潮的推进与市场竞争的，作为传统的纸媒近年来开始全面利用新即时性、互动性、广泛性的多优势，积极进行数字化转型和跨媒介发展。其中《烟台日报》是众多中“报网融合”的一个成功典范，2005年，它率先对纸媒转型进行了探索。
烟台日于1945年9月18日成立，随后在2005年9月17日正式组建烟台日报传媒集团，2006年10月27日，烟台日报传媒集团开通了“E一Paper”项目，烟台日报传媒集团开始按计划推出一系列新形式，例如手机短信报、楼宇网络电视、数字、电子等。 2009年12月，烟台日报传媒集团为企业法人，组建华夏传媒集团有限公司。
融合后的《烟台日报》在新闻的方式上有了很大创新：新闻采集后几分钟，手机用户就收到标题新闻或简明新闻，十几分钟后水母网发布带有图片或视频的较详细的报道，电子纸移动报+手机报同步报道给移动状态的受众。《烟台晚报》和《烟台晨报》接续刊登有来龙去脉或评说的深度报道，而《烟台日报》则继续加深报道并配发评论，同时受众能通过手机和互联网与编辑部随时互动反馈，从而有效弥补平面时效性、方式单一的缺陷。
如今，我国尝试报网融合的纸媒已有多家，并都取得了一定的成就，如《杭州日报》、《南方周末》等。其中，作为杭州市委机关报的《杭州日报》早在1993年12月6日就尝试制作了我国第一份电子《杭州日报?下午版》。如今，杭州日报集团旗下的《杭州日报》、《都市快报》、《每日商报》、《都市周报》等四家都拥有了数字版，而且杭报集团在2009年建立了由域名的网站——杭州日报网，该网站以栏目和板块为基础进行了细分，进行了更广阔、更深度的拓展。
为了从已取得的成就中提炼具有参考价值的经验，我们采用对比分析的方法将《烟台日报》与《杭州日报》从资源整合、流程再造、平台搭建和经营创新四个方面进行比较，在获取可借鉴经验的同时也对未来报网融合之进行更深层次的思考。
《烟台日报》是目前纸媒中报网融合的成功典范，它在涉足了网络等新后，对集团内各类资源进行了高效整合。首先，在组织架构方面，烟台日报传媒集团在2008年组建了全新闻中心，打通了集团间的界限，该中心由三部分组成：总编室——在中心内部起新闻指挥作用，在子间起协调作用；数据信息部——负责标引、背景资料搜集 、针对大事件的前期资料整理以及视音频素材的编辑整理；YMG特别工厂——在突发或重大新闻事件发生时，负责从各临时抽调人员并协调开展工作，因事而设，事毕即散。 这一中心，把各种之前、分割的整合为一个有不同层级的报道网，在报道新闻时可以实现新闻资源的一次采集多介质发布，一次开发多次售卖，更节约成本。
其次，集团对信息资源进行了整合，主要针对社会化资源:依托水母网构建“烟台通”频道，将市民的呼声通过平台呈现出来；依托烟台新闻摄影学会，构建“华夏拍客QQ群”，融汇社会图片资源；开发iPhone银钮新闻客户端，鼓励iPhone手机用户通过客户端提供新闻快讯或线索等。 这种多介质参与的资源采集方式不仅能降低成本、提高效率，还能促进、社会与受众之间的互动，提高的影响力。
最后，在人才方面，集团激励采编人员向“全能型”、“一专多能型”、“复合型”人才转变，要求整合后的记者会开发文字、图片、音频、视频等各种形式的资源，集团内也给每个记者配备了各种现代电子设备，这种对新闻人力资源有效整合开发的方式能够优化人才结构，极大提高新闻中心的整体实力。
杭报集团在报网融合方面也进行了多次探索。在组织架构方面，杭报集团成了一个城市新闻中心，该中心设立了滚动新闻部，实行同一个编辑部、同一批采编人员同时运营两个、两个终端。该中心面向整个杭州市，针对城市的突发性新闻，比如交通事故等。一旦突发事件或重大事件发生，新闻中心争取临时派遣采编人员在第一时间感到现场，以文字、图片、音频、文字等多种方式全面记录和及时播报，报道和深入挖掘。
在媒介资源方面，杭报集团对旗下的《杭州日报》、《都市快报》、《每日商报》、《萧山日报》以及杭州日报网等11个进行了整合，实现资源共享。若有重大题材，整个集团便围绕一个新闻主题进行策划和报道，包括热点新闻、即时追踪和深度挖掘等。另外，杭州日报还在杭州市等下属区市的15个百度贴吧建立了头条话题区，吸引百度网民的共同参与。同时的“杭州湾新闻”版面每周开辟“贴吧新闻”对上述15个共建贴吧的网民热议话题进行报道，由此形成媒介间和网民的互动往来。
在采编队伍方面，杭州日报集团进行了一番整合，网络编辑人员与传统编辑部人员的角色与职责不再设置泾渭分明的界限，而是让他们既经营，又运营网络，编辑部既办报又办网，形成了“1+6”的报网融合模式。“1”即是作为杭州新闻门户的杭州网；“6”即是《杭州日报》及旗下子报共6家，每个都建设一个网站进行运营。
从资源整合的角度看，杭报集团仍属于以为核心的报网融合模式，即报网互动比较多，但真正融合还没达到一定程度。目前，主要是由主导的线上线下的新闻活动——通过传统积累的各种资源，用新的新技术手段实现强效，但多的形式不够多样，主要以网络为主。华夏传媒集团如今已由报网融合逐步了全发展，其建立的全新闻中心很好地将集团内部的媒介资源、新闻资源、人才资源等各类资源紧密结合与协调起来。从这方面看，《烟台日报》在报网融合之上更加前沿。
随着报网融合的深度发展，还要求在新闻产品的生产流程——新闻产品的采集、编辑、加工、审核、发表等打破“流水线作业”或各类的独自作业，不同、不同部门要在同一个策划主题下，统一行动、分工协作。这种模式不仅利用新提高报道速度，还有利于进行进一步的深度报道。
华夏传媒集团对新闻产品的生产流程进行了再创造，记者对信息进行了全方位的采集后，在同一个采编平台实现新闻产品的融合制作，所有人员都可以将采集的信息通过“全采编系统”技术平台进行发布，然后收录到公共稿库和特供稿库中，然后由其他依据自身规律进行。华夏传媒集团流程图如下：
杭报集团采用了与网络共同办版、共同办栏目，共同策划选题、共同开展活动。记者利用各种设备采集新闻事实后，将素材以合适的形式在第一时间发布在手机报和网站上，根据网上的关注点和热度再组织第二天的深度报道。这种模式使和网络形成了融合新闻，以不同形式通过多种传媒渠道对新闻做到及时报道、规模报道和深度报道的有机衔接与结合。
如今，华夏传媒集团的全基本框架为“六网三报一码一社”。六网包括第一新闻网、中国酒业新闻网、黄海数字出版网、水母网、烟台人购物网、光速咨询网等；三报即手机报、多数字报、电子纸移动报；一码即二维码，打造平面、手机和互联网实时互动的全新超平台；一社即黄海数字出版社。烟台日报传媒集团已经初步形成了包括纸质报、手机报、多数字报、电子纸移动报、户外视频等比较完备的全产品方针。
华夏传媒集团在融合后的一个十分显著的优势便是可以多介质、多渠道、多平台地传递新闻信息，以满足不同媒介阅读习惯的受众。烟台日报对2009年的报道将报网融合的多平台优势发挥得淋漓尽致。
2009年期间,烟台日报于 3 月 5 日开通了全新民生板块“烟台通”。运作方式以水母网“烟台通”频道为纽带，平面（《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨 6 点》）、网络（水母网）、呼叫中心等三个业务单元互动、融合发展。在输入渠道上，网友可在水母网“烟台通”频道按需发布各类，部门网上答复；在发布渠道上，网上的“烟台通”内容可以搬到上，报上的线索可以进入网上的“烟台通”。社会的呼声和意见引起各部门高度重视，网上问题答复率超过91%。
杭报集团拥有《杭州日报》、《都市快报》等纸质以及2006年9月利用方正阿帕比技术推出的四份数字——《杭州日报》、《都市快报》、《每日商报》、《都市周报》。另外2009年成立的杭州日报网也将杭报集团的报网融合往前推动了一大步，在杭州日报网中，由杭报集团的多名记者开设的博客频道是一大亮点，刊载了一些未能见报的和个人感怀。纸质版《杭州日报》中专设了“滚动新闻”一版，这一版本主要是刊载杭州日报网上的突发性事件、互动性活动和新闻会客厅等内容，这些内容具有极强的新闻性、平民性和参与性，受到市民阶层的普遍欢迎。
总的来说，烟台模式的平台更加丰富，组织上更有层次和条理，而且互动性更强。特别是烟台通这一栏目在水母网开设了之后，很多市民纷纷在网上反映或投诉一些与民生相关的亟待解决的事情，其中报网互动这一板块专设了“我要爆料”这一内容，给网民提供了反应民声民呼的平台，增强了媒介与受众的互动，在网络上开设民生问答栏目是一条很值得借鉴的经验。
融合之后，华夏传媒集团对产业框架进行了调整和划分，主要分三类业务：核心业务，包括《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨6点》等主打；成长业务，主要商业、生活类与以及户外广告、教育培训等产业，是面向全国市场的和；种子业务，即基于网络传输手段的新，如系列网站、O2O电子商务、网络电视、系列微博和微信等。种子业务作为新兴业务，承担着为未来探索运营模式的任务。而已传统纸媒为中心的核心业务和成长业务则依然是做大做强、反哺本地市场的关键。 各类业务分别承担不同责任：核心业务主要是通过内容与服务的创新而增长利润，维持本地市场优势；成长业务的目标是快速发展，以增加投资为主，逐步代替核心业务；种子业务着眼于对未来业务的研究。集团对这三类业务的层次特点与成长规律进行了深入研究和充分把握，制定出了针对不同业务的投资计划和发展策略，以确保集团的可持续发展。
对众多报网融合的媒介集团而言，广告业务仍然是集团盈利的最主要部分。对华夏传媒集团而言也是如此，据2011年集团收入的统计数字，广告收入占其总收入的近50%。为了提高这部分的收益，集团首先严把内容关。在内容设置方面，集团的三张强势都在市场上找到了合适的定位：《烟台日报》——主流政经大报，《烟台晚报》——平民化的家庭，《今晨6点》——年青时尚的都市报，而且它们都致力于新闻产品的创新和服务的增值，为受众提供更优质的信息和观点。在运营方面，集团主要从广告、物流配送和印刷三个方面来进行营销创收，其中，集团对广告营销的方式进行了整合——充分利用融合优势，开发多元化产品体系，即以多元化、梯次广告形式代替单一的单一广告形式。
华夏传媒集团的成长业务涉及多个领域，如传媒文化行业、创意策划和教育培训行业等，其中山东黄海数字出版社整合了内部数据库资源与外部社会资源，探索出了一条线上线下互动结合的数字出版发行的盈利模式。黄海数字出版社在线下主要以数据库出版为主，资源包括集团内部内容资源（如集团内编辑记者作品或资源）、社会内容资源和行业内容资源（如酒业）。在线上，黄海数字出版社主要依托黄海出版网以及教育短信平台进行数字资源的出版。随着新的发展，终端也呈现出丰富、便携等趋势，黄海数字出版社已获得电信增值业务许可，开始为中国移动、中国电信的用户提供各类内容，并采用了在线和离线两种阅读方式，点播和包月两种订购方式，给予用户便捷的用户体验。
华夏传媒集团优化了产业结构，使其更加多元化，集团现已涉足行业报、期刊、出版社、户媒、网站、投资等各方面的业务，使自身在传媒行业形成更加完备更加稳固的网络体系。面对新的冲击，集团以探索种子业务为出发点开始对集团进行全化转型，以多元化渠道、集团化方式运营。种子业务包括门户网站业务（水母网、中国酒业新闻网、黄海数字网等）、专业垂直网站业务（CUTV—烟台网络电视等）、2.5G手机网即SP业务（烟台手机报、水母网wap版等）和3G移动互联网业务（烟台日报传媒集团微博、智能手机新闻客户端、水母论坛等）
其中，水母网作为烟台地区综合门户网站，已成为该地区访问量最大的综合门户网站，其中专设的“烟台通”板块更是了解舆情、上情下达的主要网络渠道。在社交方面，集团也有了多方面的尝试，水母论坛的IOS和版手机客户端、微博、微信等SNS工具的利用实现随时随地交流和资源共享，极大提高了用户的黏性。其中，集团新浪微博已成为烟台市最大的微博。目前，集团正着力以新视角去探索最适合各类特点的盈利模式。
全时代的集团盈利涉及到内容整合、市场细分及产业布局等系统工程，所需要的经营思需要创新，可以从两方面着手：一、挖掘各类核心优势和各类用户多层面的需求，发挥各类的最大优势并互补所短，做好本土化服务。从对用户需求细分来提升用户体验，提高用户的黏性。二、“内容为王”的，创新内容并将之与的市场定位紧密结合，同时用现代产业创新管理的方式将提供优质内容与营销活动结合起来，做到无缝对接，在提供内容中创造价值，在整合营销中提供信息。
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