福特汽车公司是世界上最早使用公司内部网络的公司。早在上世纪80年代中期，该公司就建立了一个网络：fordnet。Fordnet连接了欧洲所有的福特公司站点，并为其所有合作伙伴提供电子邮件服务。这套系统的软件和文件系统都是福特公司私有的。
福特公司通过fordnet的一项应用EDI实现福特公司与其合作伙伴之间的数据传输。这套系统专为福特的流水线设计，以消除库存。在欧洲，公司通过EDI告知其供应商其具体的每日物料需求。系统一上线，福特公司就告诉它的供应商使用EDI。供应商明白使用EDI是和福特做生意的必要条件。福特公司向它们提供运行在IBM机器上的fordnet的软件，并提供一些培训。对那些原有系统与福特的这套系统不兼容的、或者原来没有信息系统的供应商，福特要求它们尽快拿出解决方案。如果这些供应商在引进新系统时有问题，或者在改了原有系统后和为其他公司供货时有不方便，福特则认为这些供应商应当自己承担责任。
福特公司在开发fordnet这个网络的基本目的之一是通过这套系统将其供应商和客户牢牢控制住，并将其竞争者排除在外。实际上，福特公司希望通过这种手段其供应商向其他客户供货，至少能妨碍它们之间的关系。
事实上，从该网络一开始的设计就反映出，福特公司并没有期望建立一种平等的合作伙伴关系，而是向获得一种主导地位。考虑到福特的实力和巨大市场份额，这样也并不奇怪，但是这似乎有悖于供应链管理的核心思想精诚合作。福特公司的一名员工在描述当时的情形时也表现了这一点：
西班牙人最。福特是他们的黄油和面包。我们叫他们“跳”，他们就跳。人最麻烦，因为其他原因，他们并不喜欢这套网络。
福特对BPR也没表现出什么兴趣，至少没有超过公司范围。公司只是要求它的合作伙伴使用它的网络，也并不关心其供应商的信息处理过程，对于不兼容所带来的麻烦，福特公司也不闻不问。它也不管数据是如何传递到其合作伙伴那里去的。福特的供应商信息化水平参差不齐，比如说，在，超过50%的福特的贸易伙伴能够接受它发来的EDI信息，但在西班牙，办公自动化程度很低，基本是把EDI数据读出后打印了才能用。因此，EDI并没有影响到其合作伙伴的业务流程，只是增加了成本。福特只是通过EDI在其公司内部做了BPR，而这些对于整条供应链上其他的环节并没有起什么积极作用。
福特的供应商们发现福特的这套网络系统不仅贵得没有必要，而且难于使用。有一家供应商抱怨福特的这套系统不仅没有减少开支，还增加了交易成本。而且，这套系统与其供应商的系统还有着技术上的不兼容问题。比如，两者的速度不同导致信息交互出纰漏。而且，福特所用的IBM系统在客户终端也是很罕见的。这就增加了其供应商的开销，也给它们添了麻烦。此外，福特通过EDI用旧的定义方式传送数据，但往往没有把定义方式传给合作商。在合作商这边，这些数据就难以确认，EDI消息也就难以处理。而且，福特使用了的EDI自动化标准，但把这套标准修改成私有化的了，于是使用这些EDI消息成本又要增加。
答：1)福特汽车的Fordnet系统提供了一个竞争对手的信息平台，为企业构建了差异化战略，某种程度上讲，也可以说是一种独特的竞争优势。
通过这套系统将其供应商和客户牢牢控制住，并将其竞争者排除在外。实际上，福特公司希望通过这种手段其供应商向其他客户供货，至少能妨碍它们之间的关系。
2)福特汽车的Fordnet系统提高了企业运作效率和管理水平，通过电子邮件、EDI等手段，提高了公司协同、写作能力。
答：福特汽车的Fordnet系统由于其特殊的定位，即作为控制供应商的手段之一，在这个层面上已经到达了预期目的。但该系统存在大量的问题，如：
1) 系统缺乏必要的管理流程优化和变革，体现在，“福特对BPR也没表现出什么兴趣，至少没有超过公司范围。”
4) 系统仅仅考虑福特公司内部的“局部最优”，甚至内部优化也谈不上，而对于整条供应链上其他的环节并没有起什么积极作用，如，“有一家供应商抱怨福特的这套系统不仅没有减少开支，还增加了交易成本。”，缺乏应用前景。
5) 系统在供应商实施应用水平参差不齐，有用的好的供应商，也有用的很差的供应商，甚至存在手工和电子并存，系统和业务两张皮，缺乏应用前景。
6) 系统在供应商实施培训并不到位，如供应商反映系统难以使用，足见培训措施并不到位，没有达到信息化工作中的全员积极参与的境界，缺乏应用前景。