年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型，尽管有人认为它有不少问题，但依然是人们常用的一种竞争力分析方法。
五力模型确定了竞争力的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的，替代品的，以及来自目前在同行公司间的竞争。
（1）现有竞争对手。包括现在确切掌握的竞争对手数量，其在资本金方面的实力以及它目前是否瞄准了本公司。如果它已把本公司当成了市场上最大竞争对手则应引起足够。
（2）供应商的讨价还价能力。多数企业有上游供应商和下游经销商或客户。供应商的数目越多对本公司越有利，因为他们之间可能出现的竞争会削弱他们的价格谈判能力。此外，还要看供应商的特性，它对本公司是性的还是合作性的。
（3）购买者的讨价还价能力。下游客户可能是经销商或者是分散的最终消费者。下游客户数量越多说明市场越大，越有吸引力。当然还要看客户是难对付的，还是好说话的、忠诚的。
（4）潜在的竞争对手。说不清他会从什么地方冒出来，对企业来说其性现在往往看不清。例如，美国的苹果电脑公司。当初其第一代电脑产品出来后，它想瞄准一个对手做一种新功能电脑，但新产品刚出世，旁边又出来个微软公司。微软公司比它瞄准的那个竞争对手还要强，致使苹果公司措手不及，失去了竞争优势。比如苹果公司在智能手机上的突然发力，搅乱了诺基亚、爱立信等形成的原有阵营。这种潜在竞争对手出现的兆头如何识别十分重要。既然潜在的竞争对手敢于出来竞争，说明它的资金实力和竞争态度一定十分强硬，它往往已经把站在明处的对手研究透了才出击，所以既难发现，又难对付。
（5）替代品或技术的。高科技企业特别注重以技术作为企业的牵引力，但常常忘记关注能替代自己现有技术的新技术、新方法、新产业。比如我国现在已经明杨得志之子南阳事件显地遇到了铁危机的难题，高速公和航空运输业的崛起，使铁运输遇到了强劲的对手。同时，也催生了传统铁向高铁的划时代升级技术的采用。从历史上看这种例子很多，如集装箱运输大幅代替散货海运，移动通信大幅取代固话，现代电商大幅取代传统店商，等等，这些都给依赖传统产业的公司带来危机。
由于企业联盟、企业集团等合作企业的存在，在很大程度上改变着企业的竞争力格局，同时考虑到政策和规则变化的的巨大——人们常说的：最大的风险是政策风险，尤其是在中国——因此，我在波特教授的理论模型添加了两种因素，形成七力模型。请见下图。
（6）合作公司的能力。企业之间不仅是竞争，还有合作。合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争，变为企业群和企业联盟之间的竞争。因此，企业群内的企业数量及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要的新因素。
（7）政策或规则变化的。由于政策的不稳定或突然变化，如利息下调，股市上市公司名额增加，房地产调控政策变化，税收政策变化等等，会突然出现或机会，可能致企业以死地，也可能带来意想不到的好处。比如08年美国金融危机后，大家都恐慌想着过严冬，但4万亿投资下来，竟然使经济突然转向了阶段性过热。
企业为了提升竞争力，困难在于难以收集全这些要素的相关信息情报，因此难以进行科学的、操作性强的分析，因而我们尝试用四项财务指标加定性分析。