胎梦大全供应链管理软件系统的使用适得其所时，效果最佳；但若想用来作业流程的瑕疵，则毫无功效可言。
过去十年来，各大企业莫不投下钜资，为其供应链安装计算机软件系统，以管理公司内部各作业单位、供货商及顾客间信息的流通。自1999年至2002年，软件厂商已经卖出价值超过150亿美元的供应链管理授权软件，而这仅是整套程序的第一步；上述数字还未包括昂贵的安装成本，以及日后的维修合约费用。
这些软件系统以及其开发商，像是SAP及Oracle等公司，还有供应链专家，例如Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，都非常引人注目，因为这些软件都号称可以追踪及预测顾客需求，并因而使公司产品流量的调整更加精确。当供应链管理软件系统发挥作用的时候，有助于降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，这些全都可提高顾客的满意度。有一名供应链主管甚至这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。
但是，这些软件实际使用结果其实好坏参半。有些公司（包括戴尔计算机及沃尔玛（Wal-Mart）百货）充分发挥这套科技的威力，改进其供应链，甚至在某些方面还因而改变其商业模式。可是有些公司则碰上麻烦，甚至公开承认他们砸下好几亿美元，却徒劳无功。
简而言之，供应链包括公司产品的流通、与产品有关之信息的流通，以及公司与其供货商及顾客间经手之的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当，就可以一方面迅速满足顾客下单需求，另一方面将存货维持在最低水准；如果无法做到，供应链就会出现断层。举例来说，顾客下了订单，却听说产品已经缺货，而其实公司可能根本还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现，答应顾客的交货时间老是延误。工厂将因顾客取消订单，无法达到最大产能，最后可能出现销售下滑，利润减少，甚至存货报废的结果。
仅凭计算机软件系统，并不足以矫正供应链管理上的基本问题，事实上，还可能雪上加霜。软件系统真正为公司带来的利益，在于将有瑕疵的商业流程加以修补，而在软件安装前就已先着手处理的公司，对于降低存货水准，及预测顾客需求都将更有把握。一旦加上软件系统，改进的速度可望加快，效果也更持久。
但事实上，很多已经安装供应链管理工具的公司对使用结果并不满意，因此，我们在此把重心放在协助经理人改善安装不良的问题。一旦公司找出解决办法，使软件系统与改进后的作业流程互相配合，因而提高供应链的效率，那么他们就会觉得付出的投资总算得到较好的回报。
为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因，我们从财星一千大企业中挑出63家高科技公司，对其1995年至2001年间的纪录进行研究，这六年刚好也是投资热潮的第一波。我们研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司，但不包括软件公司。我们只挑选这一类型的公司，因为他们是采用这种应用软件系统的先锋，但是，我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用。我们也从其它行业挑选了一些公司作为例子。我们选用存货周转率（inventory turns）做为衡量标准，此项指针直接影响到投资资本报酬率、流动资金，以及销货成本（主要是报废及存货处理相关成本之影响），因此极为可靠，足以判断供应链是否健全。供应链主管向来不断面临加速存货周转率的压力，正如一名主管所述：存货水准高低决定我的。产品组合已经定型，我的工作就是拼命加快周转率。
我们发现，平均而言，花钱投资供应链软件系统的公司，其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中，周转率最快的前三名，其比率较排名最后的三家高出100﹪。不过，更令人惊讶的是另一项发现：未投资于软件系统的公司，也比排名最后那三家公司表现得更好，其中有些公司的周转率甚至还有改善。
有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题，某些项目存货过多，某些则又不足。该公司有先见之明，先重新设计制造流程，俾使其打算投资的供应链软件系统能充分发挥效用。该公司对需求模式稳定的产品，订定固定的生产水准，并且以平均的方式补充库存，其它产品的生产水准，则交由预测需求准确，着有绩效的经理人决定。还有一些产品，业经事明无法预测其需求量，则采依单生产的方式处理。在公司还未为新软件花一毛钱之前，这三种生产制度就已开始运作。
正如前述，安装成功与否，其主要差别在于供应链是否已经健全，或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外，公司上下应该都已准备就绪，如果管理阶层、信息科技部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进，他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。
当产品利润下降、需求减少、顾客要求供货商为其管理存货，或新产品问世时，就是迫切需要将供应链管理加以改进的时候。以个人计算机组装业为例，此行业在1990年代每年成长10﹪左右，但却因价格战争以及软件与微处理器厂商享有暴利，而变得无利可图。市场生态把这些公司推入，他们必须追求新的作业效能。其它公司则面临挑战，必须重新制造迫切感，因为只有靠这种迫切感，才能使大家接受必须改变的事实。
我们的研究对象当中，那些不但安装供应链软件，而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用，据以订出存货水准，同时注意顾客关切重点，例如准时交货及存货充足的公司，往往在两年内就使存货周转率大为改善，幅度高达100﹪至150﹪。如果未在安装软件之前先进行此项分析，流程的缺点往往会扩大，因为当流通的信息品质不佳时，计算机化的结果，只会使其的速度更快而已。幸而对那些未进行这类分析的公司而言，所使用的企业软件往往是为其量身定作，再行安装。因此打算改善安装不良问题的公司，可以慎重其事，一面将各个特定流程确定，一面慢慢调整其范围。
但是，计算机软件的绩效表现，不只看其产品特性如何，也与使用者运用的方式有关。在此一认知之下，我们找出公司常犯的错误，并就解决策略提出。我们得出下列四大指导原则：只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练，要求所有参与者都负起责任。由于这些正是公司出错之处，好好加以改正，不但能提高软件的绩效表现，也能让公司付出的投资得到更好的回报。
有些公司一发现供应链失灵，就大张旗鼓，重新设计流程。表面看来，这会比完全不予修补来得好，但是我们发现，这些计画往往徒劳无功。其实，那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整：预测需求、订定存货水准、避免缺货现象（即毫无库存），以及确保准时交货。然后，他们可以利用计算机软件执行这些业经改善的流程。
某家个人计算机组装公司认为，其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系，该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测，而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定两个团队合作，共同做出预测。业务人员与分析师多次会商，会商气氛刻意设计得十分紧绷，终于让业务团队的预测依据。一旦双方就预估数值达成共识，就将之导入供应链管理制度，该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过气产品的产量，缺货现象也大为减少。
与之对比，一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时，几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在，亦即：其销售金方案变相鼓励生产过剩。软件系统精确地读出生产过剩的讯息，并发出，但却无人理会，因为产品销热门，无论产量多少，总能找到买家，而且利润惊人。所以，当计算机软件系统发出警讯，指出需求已经开始下跌时，经理人及业务人员却因不符合公司最佳利益的盈余压力及销售金，未能提高而受到。结果原料存货开始堆积如山，接着就是大量报废。如果该公司先将金方案加以改正，大可避免发生这种后果。
另一案例中，一家包装消费品公司面临严苛的挑战，有30﹪的订单交货逾期；顾客大批大批地流失，因为仅是确认一张订单就要花三天时间；而且在某间仓库堆积如山的产品，在附近另一家仓库却宣告缺货。看来似乎只有在供应链管理软件系统上投资个好几百万美元，才能解决。不过，这项投资规模之大，反而促使该公司先开始重新考量其供应链流程，俾使软件系统的功用得以充分发挥。于是该公司将存货管理集中化，也开始注意保持各工厂产量与存货的平衡，并要求供货商进行存货管理。
公司把这些流程厘清后，才开始安装软件系统，以处理存货管理、生产排程、订单管理及生产与物流规划。该公司注意到所涉范围甚广，所以分阶段安装软件系统，以确实掌握每一项新投资的利益。结果，该公司准时交货的比率提高到98%，存货周转率增加3倍，而且前置作业时间缩短1/3。
很多软件系统安装计划只有在对使用者的承诺远超过能力所及时，才能得到支持，但是若想满足每个人的期望，往往必须付出昂贵的代价，重重困难，同时可能拖累原本应优先的项目。补救之道唯有回过头，重新简化努力的目标。某家医疗保健公司，透过一连串讲习会，承诺将完全满足各种不同用户群的需求，因而在安装供应链管理软件系统上，大获支持。但是，鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久，也未说明成本为何。几个月之后，这些说客不得不对用户群承认，他们不仅只能得到原先期望的一小部分，而且就连获得这一小部份也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计画的支持，不得不回到原地，重新出发。结果策略出现重大转变，重心移往新产品上市的管理，以及产品订价自动化，这些正是供应链中最令人头痛，在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。透过缩小范围，该公司终于以较少的代价获得更大的收获。